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楷模家具:从“家文化”到“球队文化”的蜕变

作者:   发布时间:2019-06-28 09:09   浏览:

  前不久,美国制裁华为,原以为华为会因此遭受前所未有的重创,而在很短的时间内,华为却能将压力和危机转化成上下众志成城的潜能和斗志,向世人展示了一个伟大企业的精神内核。

  在华为的发展史上,这样的危机不是第一次,也可能不是最后一次。距离上一次华为经历的大变动已经过去了18年,18年前任正非在《华为的冬天》一文里,提醒企业上下向死而生的危机意识。18年后的今天,在任正非一篇两万字的采访实录里,我们惊叹于的他的格局、胸怀及理性的思考。不管社会和市场如何变化,不管舆论如何评价,任正非时刻葆有理智的清醒,还有一股不忘初心的倔强。

  在家居行业,也有这样一位企业家。

  在今年年初的内部会议上,楷模家具集团董事长徐国芳提出:“未来楷模没有家文化,只有球队文化”。

  家文化,强调的是包容。但随着市场和企业内部竞争,当有些人出现能力不足或思想偏差的时候,就会拖企业的后腿,以为凭借着曾经的辉煌,就可以躺在功劳簿上享受既得利益,忘记了勇攀高峰的真谛,这对“家人”到底是爱还是害?作为一个需要不断面对市场丛林法则的企业而言,家文化有时候会成为滋生安逸的温床,让人渐渐忘却初衷和信仰。

  徐国芳提到楷模未来一定是球队文化,除了要有清晰的目标感、苦练内功、强调团队协作,还有很重要的一点就是“轮换制”,即谁行谁上。

  这一点跟华为在经历了多次“辞职门”事件后实行的“能上能下”的管理模式也有异曲同工之处。

楷模家具

楷模集团生态型新工业园区一景

楷模最初的“另类”

  纵观整个家居行业,楷模家具从一开始就有点“另类”。

  将时间轴拉回到2003年,那时候的家居行业入行门槛极低,对于行业从业者几乎没有任何要求。而创业之初的楷模家具,在人员的选择上就有一套严格标准,首先必须是年轻有活力的。这种年轻和活力,不仅是年龄上的,更是思想和冲劲上的。

  当时整个行业在做薪酬布局的时候更多的是采用统提的方式,而徐国芳却要求按个提来做,所以这也决定了在楷模家具工作,就意味着面临竞争和被竞争,这在当年其他行业从业者身上是不会发生的。

  在那个还是卖方市场的年代,只要有产品有铺位就能卖货。但是当走在产品林立的家居卖场,会忽然发现有一个叫“楷模”的品牌有一点另类。比如,当年就可以在楷模家具的专卖店看到一些咖啡豆的海报,还有一些水泥墙;再到后来楷模家具开始采用橱窗式设计,这些在整个行业都是具有引领性的。而这些细节的背后,也正是楷模家具诠释给整个行业、消费者和员工的形象,用今天的话来说,就是“品牌人设”。

  随着企业的发展,徐国芳意识到,光在遴选员工上下功夫还不够,让团队永葆活力和战斗力的关键是打造一支学习型团队。于是,楷模家具在培训上的投入可谓开创行业先河。在那个还没有朋友圈的年代,楷模家具大培训的千人舞蹈视频也曾一度刷爆家居圈。直至今日,楷模仍被誉为家居行业的黄埔军校。

  其实,楷模家具的培训体系也非一成不变。随着市场环境变化和企业战略部署调整,战术的变化也变得尤为重要。后来楷模家具开始强调,只要培训就一定要有PK,PK文化的形成教人必须积极向上,落地到终端,就是通过排行榜等机制做建顶,在整个团队中必须要有优秀的人来领跑,这就是楷模家具的经营理念。

  十年来,随着消费市场的不断变化,人们对家居已不再简单的满足于实用的功能,通过产品传递情感诉求开始变得重要。于是,当年像楷模家具这样的头部企业开始强调“生活方式”。在那个同质化严重的年代,楷模家具在终端完全无惧仿品的恶性竞争,开创了属于自己的第一个“鼎盛时期”。

  如果用一句话总结楷模家具的企业秘决,那就是烙刻在每个楷模人心中的九字箴言:简单、相信、听话、照着做。

很多人都知道,华为一直采用股权激励机制作为团队激励的一种方法,并坚持永不上市。但是,很多人可能并不知道,楷模家具从创立初期开始,就采用员工分红机制且沿用至今。这种分享机制的背后首先就是老板的胸怀。所以,十多年前,那一批初生牛犊的年轻人,因为简单、相信地卖货就能赚钱,当年的很多经销商也因为代理楷模赚到了人生的第一桶金。

  楷模家具团队的向心力,就是在这种文化和机制下形成的。

  以经销商为例,老板本人就是金牌销售员。需要上台表演的时候总能冲在第一个,在培训的时候做评委和教练都是最专业的,在终端他们是那个谈单和压单的人。

  以楷模家具创始人徐国芳为例。在品牌创立初期,楷模家具的品质做的并不算好,和其他很多品牌一样,也会面临不少售后问题。但徐国芳从一开始就强调,楷模家具要做一个负责任的企业,出现问题不能推诿,必须给客户一个满意的解决方案。与此同时也加大产品研发生产上的投入,所以慢慢形成了“楷模陪你过一生”的价值主张。

  据楷模家具的老经销商回忆,徐国芳有一番话让人印象深刻:“碰到售后时不要影响情绪,首先我们生意好,才会碰到问题,如果你不卖不就没有售后了吗?”正是这种负责任的态度和处理事情的心态,让楷模家具的员工渐渐地学会了担当,经销商也有了遇山开山遇水搭桥的魄力。

  一支有担当、有向心力、有目标感的团队,自然是无往不前、所向披靡的。

  和很多企业不同的是,楷模家具的所有团队成员,包括管理人员,都不在总部,而是扎根一线。在楷模,只有在一线有战斗经验的员工,才有话语权。所以,当年大部分企业只有业务员的时候,楷模家具就已经拥有了真正意义上的顾问团队,并直接派到门店参与一线战斗,对经销商的服务也是做到了一对一的帮扶和给予。

楷模家具

  在这种人才培养模式下,楷模家具诞生了一支“中央军”。即从一线战斗中成长起来的楷模人,可以说楷模家具的管理层都是从一线选拔上来的。其实,这跟华为的干部选拔机制,既要求必须有一线经验且干出成绩的人才能做干部是一个道理。

不寻常的品牌路

  楷模家具所传递的精神内核是“成功绝没有捷径可走”,正如徐国芳所坚信的“伟大是熬出来的”。

  所以,这么多年楷模坚持的理念一直都是不轻松的。徐国芳认为:“企业只有不断地变革重塑,不停地升级迭代,企业才有未来”。其实,一个企业锻造的过程,跟人生经受锤炼是一样的。

  但是时代在变,周遭干扰我们的因素越来越多,社会也开始变得浮躁,保持定力是很难的,家居行业也不例外。随着生活节奏的加快,急功近利快餐文化的盛行,前几年行业流行的爆破文化,和所谓的一夜暴富的梦想一样都是想走捷径的心理。

  然而徐国芳相信,世界是有规律的,企业应该要有平常心。比如有些企业通过广告告诉消费者“我就是品牌”;有些企业通过促销快速占领市场份额。而楷模坚信,品牌不应该是包装出来的而是做出来的。

  这种价值观上的差别,决定了楷模走的是一条不同寻常的路。

楷模家具

楷模集团歌特品牌

与美国六大顶级家居品牌合作发布会

  定位大师特劳特告诉我们,品牌就是占据消费者的心智。对外界而言,楷模一直低调得可怕,很多圈内人对楷模家具的印象可能还停留在“培训所打造的销售团队”和展会上一鸣惊人的“老徐疯了”。

  那么,从来不打广告,也很少有什么营销推广的楷模,如何占领消费者心智呢?

楷模要求自己的经销商和直营店,都必须深刻理解自己的品牌,并且在每一次和消费者的接触中完成它的品牌价值体现,具体表现在理解楷模的产品定位、品牌人设,并用心去体会跟顾客之间的关联性上。

  再来说说楷模产品的静销力是如何打造的。

  十几年来,楷模始终强调自己的品牌气质、血统和个性:坚持自己的产品研发和创新,从一个品牌到十几个品牌;坚持做高端柔性化定制生产;坚持找行业最专业的团队做进口窗帘;坚持组建买手团队做进口居品。

  所以,对于楷模打造的“优质生活提供者”不是一句简单的口号。优质源于专业、专注、用心、坚持,并非跟风式地盲目整合。

  在优质产品的基础上,楷模家具还强调扎实的服务。所谓感动式服务也好、标准服务也好,其实就是将简单的交易变成跟客户交心的过程。

楷模家具

  另外,楷模家具不仅仅对员工和经销商的选择是有门槛的,对消费者的选择也是有门槛的。在楷模内部,大家都有一个共识,不指望所有人都能成为楷模的用户,但是希望楷模的用户都能成为楷模的传播者。所以要成为一个品牌的传播者,就一定不是冲动式消费,而是因为了解并喜欢这个品牌,喜欢楷模呈现出的精神内核。

  因此,楷模的老客户复购率和转介绍率都非常高。即使今年很多人都在抱怨市场不景气,但是凭借着这么多年的市场沉淀,以及员工自身的沉淀,楷模的直营系统仍然保持着快速的增长。

坚持信仰坚定地做自己

  楷模既是楷模人的楷模,也称得上是行业的楷模。但是,在一个企业通往成功的路上,总有一些不为人知的艰辛和挣扎。

在这个激荡的江湖,能保持初心并脚踏实地坚持信仰的人越来越少。如今,各种眼花缭乱的促销手段、一窝蜂地跟风全屋整装、各种资源的整合资本的并购、各种天花乱坠的营销培训课程,会让人失去思考力和判断力,渐渐地,不少家居从业者丧失了最初的信仰,有的转型,有的转行。

  有些事,只有当自己真正做了且做久了才发现,“一群人、一辈子、一件事”是多难的初心。在楷模系统内,老经销商也在慢慢流失,这是行业的规律,也是人性的规律。

楷模家具

第四代楷模家居生活馆实体形象

  六年前,楷模开始布局大店。在经历一段时期的积淀,深处高速发展的楷模并未安于现状,徐国芳便不遗余力给老经销商铺货,给中央军铺货,甚至支持他们创业。一个店大约500万的铺货和装修补贴,还要牺牲掉全年的利润给到经销商出厂价6折的提货支持。

  人无远虑,必有近忧。徐国芳正是因为看到了行业形式和未来,想提前做好布局,希望以此推动变革。

  但是变革必然引发阵痛。那时候除了一年数亿的铺货投入,楷模家具付出的还包括一部分反对者的质疑。

  对于习惯了安逸的既得利益者而言,会本能的不希望变革。这时候,越是大经销商的质疑,对品牌理念的冲击越大,对企业的伤害也越大。在楷模看来,比起企业短期利润的损失,更难的是那些嘈杂的声音对整个系统内价值观的冲击。

  其实,纵观整个家居业,行业中一些叫好的品牌在市场中却不见得一定叫座,有些企业也未必如外界看起来那般活得滋润。相反,一旦有企业出现一些负面的信息就很容易被无限放大。

  楷模在这一轮的发展变革中,几年下来大店模式已日趋成熟,但企业一直坚持的末位淘汰制,陆续撤掉了一些小店和不盈利的店。而这种“末位淘汰”既然成了不少人“断章取义”的视点被无限放大。却忽视了在刚过去的2018年,楷模的新增店面就达到90多家,新增面积达9万方。

楷模家具

楷模家具终端一线学习现场

  在笔者看来,楷模跟很多企业的发展一样,并不是没有走过弯路。在日渐浮躁的变化趋势中,楷模也在尝试着一些改变,以求可以跟上这个时代。比如,重新搭建组织架构、外聘一些人才、给经销商一些额外的服务和支持等等,但是回过头来看,这个求变的过程也是摇摆的过程,最后发现反而正在丧失最宝贵的东西,就是“坚定地走楷模自己的路”的信念感。

2018年开始,楷模开始调回最初的经营思路,即坚持人人必须是经营者,从上至下下沉到店面,也就是回归楷模一直提倡的“务实精神”。今年楷模的其中一个目标,就是让直营店给经销商领航。

  数据是不会骗人的。今年上半年,楷模直营系统业绩同比增长30%以上,在个别点上的数据甚至达到了三倍的增长。以前一个销售人员一个月业绩做30万就很牛了,现在一个优秀的销售一个月可以做80万。

  徐国芳认为:“企业应该要做好,而不是做大。经营过程中如果太重“术”,如资本驱动、广告驱动、促销驱动,会让企业丧失“道”,如文化力、产品力、团队力、服务力“。

楷模家具

楷模集团董事长徐国芳先生

  这也证明,很多时候与其抱怨环境,与其盲目跟风,不如向内观照,提升自身的战斗力。

  而战斗力的减弱,也恰恰证明了,战略是对的,经营理念也是对的,产品也是好的,只不过是因为信仰发生了变化。所以说,咬紧牙关坚持做自己的过程是最辛苦的。

蜕变与重生

  无论过去十几年来,楷模受到过怎样的质疑或褒扬。

徐国芳认为:楷模的事业才刚刚起步,决谈不上成功。他始终对团队强调要保持低调、务实的精神!要始终保持危机意识!要有长治战略和远大目标!

  华为的案例告诉我们,一个企业的凝聚力和精神信仰,正是在不断的内忧外患、自我反省和重塑中锻造出来的。

  在楷模家具管理学院的培训课程中,曾无数次地给不同的学员分享一段“鹰的重生”的视频。老鹰蜕变的过程是充满了向死而生的魄力和巨大的痛苦的。反观人类,这种蜕变更多的是思想上的蜕变。这个社会,缺的是理性的思考和承担变革的勇气,唯有不断迭代认知,不断理性思考和探索,才能真正成长和重生。

  这种蜕变的态度,反应在楷模的人才机制上。在过去的十多年里,楷模无论在经销商、员工还是店面的选择上,都坚持采用末位淘汰制。但是最近几年,在经销商体系内却没有很好地执行到位,也造成了团队里存在拖拉兵,渐渐使得整个系统的价值观受到一些冲击而变得模糊。

  楷模直营店今年上半年之所以有了明显的爆发,其中一点也正是因为每月实行末尾淘汰制,保证了团队的良性发展。

楷模家具

在楷模家具从家文化向球队文化蜕变的过程中,楷模人也在渐渐重拾自己的信仰。笔者作为观察员,参加了刚刚结束的“激活——2019楷模优秀经销商井冈山拉练“培训。当天,徐国芳在他的朋友圈分享了一段团队做俯卧撑的视频,并写道:“业绩增长未翻番,自己先带头接受惩罚。做领导,就是担当。”这其实一直是徐国芳教给团队的最朴素的道理,无论是做领导还是做老板仍需务实,必须和员工走到一起,一起去为一个结果努力。

  在华为也是一样,某个干部个人有可能惰怠,但整个干部队伍却永远处于激活状态,能够做到“不变质”。

  所谓的不变质,应该就是徐国芳和他的楷模一直所坚守的信仰吧!

  尾声EPILOGUE

  楷模家具逐渐成长起来的过程,正是家居行业快速发展的缩影。十六年,楷模仍坚守初心走自己的路。在通往成功的道路上,一定是在经受住了质疑声和谩骂声后才能享受鲜花和掌声的,这是锻造的过程。

  在这个过程中,很多人有着脚踏实地的决心,却缺乏仰望星空的野心;很多人只顾着仰望星空,却忘记了脚踏实地的初衷,渐渐失去了安身立命的本事。而一个令人尊敬的企业和人,一定是能够将脚踏实地和仰望星空完美结合的。

  有人这样评价家居行业:“过去能够卖的好,是因为时代,今天能卖好一定是因为实力。”除了实力,可能还需要一点定力吧。

  时代造就楷模,未来的楷模应该是楷模人自己造就的。